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很多傳統(tǒng)企業(yè)家問我：“潤總（前微軟高管，潤米咨詢董事長劉潤 ），你研究互聯(lián)網(wǎng)，能不能教我，怎么用互聯(lián)網(wǎng)的辦法保護(hù)我們原來的利益？”可是，如果你原來的利益是基于信息不對稱的，逆互聯(lián)網(wǎng)而為的，繼續(xù)保護(hù)那些利益就是扭曲的，是反清復(fù)明。

“什么時候才能回到原來的那個時代？”“那個時代回不去了。”

不過轉(zhuǎn)型成功不一定要是原來的軀體活下去，有可能是，你的兒子活下去了……選自大連網(wǎng)站建設(shè)網(wǎng)建科技微信公眾號：sz-shamofeng

剛離開微軟時，我也進(jìn)入了一個小小的創(chuàng)業(yè)階段。很多從大公司離開，開始創(chuàng)業(yè)的人講的句話都是——“我今天要做不一樣的東西，我今天用不一樣的方式管理，堅決不能用大公司的方法、官僚的機(jī)構(gòu)來管理我的初創(chuàng)企業(yè)”。

所有創(chuàng)業(yè)公司非常痛恨管理，非常摒棄大企業(yè)的文化。

開始拼命地干，干了一段時間，走著走著……發(fā)現(xiàn)需要什么，是需要戰(zhàn)略？還是需要管理？還是需要執(zhí)行呢？

01

從企業(yè)成熟三步曲講起

早期的時候，其實絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的戰(zhàn)略方向是有問題的，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對會覺得，我愿意辭職，我把我整個生命賭上去，我肯定是對的。這會是一個大的挑戰(zhàn)，但是你很難改變它。這個階段企業(yè)也不太需要管理。創(chuàng)業(yè)公司兩個人需要什么管理呢？開始干就對了。

干了一段時間之后我們進(jìn)入第二階段，叫做成長階段。方向比較對的，戰(zhàn)略選擇比較正確的企業(yè)自然被社會選擇出來，走到第二步，拿到A輪融資或者B輪的融資。它開始意識到企業(yè)還是需管理的：四百個人，一千個人，沒管理真不行。意識到為什么曾經(jīng)服務(wù)的大家公司會需要繁復(fù)的流程、復(fù)雜的制度。這個時間點它需要考慮如何把戰(zhàn)略流程化，流程工具化了。就是把以前單打獨(dú)斗加上團(tuán)隊創(chuàng)意的東西流程化，整合一千個人用同樣的方法去做。一旦這樣之后你發(fā)現(xiàn)整個機(jī)構(gòu)的效率就提高了，大家能用同樣的步驟干這個事了。

接著很多的機(jī)構(gòu)會選擇請一個管理的團(tuán)隊進(jìn)來，或者是的職業(yè)經(jīng)理人，或者是管理咨詢公司幫他梳理整個流程。這個時候企業(yè)進(jìn)入第二個門坎，如果能夠搭建起來這套基礎(chǔ)的管理架構(gòu)，就可以支撐走到他第三階段，走到真正的發(fā)展成熟期。

02

你成熟了，時代變了

2012年之前，很多文章里寫一個企業(yè)老板成功不成功都是說：“這個企業(yè)的老板打了一整天的高爾夫球一個電話接不到，這是好老板”；“出去爬了半年的山都沒有人找他，這是好老板”。因為這說明這個企業(yè)已經(jīng)從早期創(chuàng)業(yè)期經(jīng)過了成長期，走到了成熟期。戰(zhàn)略是穩(wěn)定的，不需要大的變革，管理團(tuán)隊的流程已經(jīng)支撐這個機(jī)構(gòu)高效率地持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去了。

可是從2013年開始，幾乎很少有老板在外面爬山了，爬山的都回來了。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變了。意識到：“不僅僅是管理了，我深知的整個機(jī)構(gòu)的方式、賴以生存的商業(yè)模式都要發(fā)生變化了”。

我非常不贊同一句話，就是面對這個轉(zhuǎn)型的時期，一些人去研究了一會兒發(fā)現(xiàn)看不明白，然后說：“不要看明白了，沒有人能夠看明白。重要的事情是干出來，你走的路徑就是你的路徑”。

“千萬不要用你戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋你戰(zhàn)略的懶惰”，我非常贊賞雷軍說的。越是這個時代，越需要看清楚這個世界到底發(fā)生了什么變化，因為你的每一個戰(zhàn)略的決策，甚至都會決定你整個企業(yè)的未來。

所以怎么辦？

先看今天到底發(fā)生了一些什么樣的變化。你們愿不愿意擁抱這些變化。

03

變哪了？

我這一年接觸了非常多的企業(yè)家，跟他們交流互聯(lián)網(wǎng)化的問題。我發(fā)現(xiàn)我有一個簡單的總結(jié)：我發(fā)現(xiàn)對這些企業(yè)來說，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，都是效率的優(yōu)勢。而一切傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，到后其實都是組織的問題。

為什么說一切互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢其實都是效率的優(yōu)勢呢？

我們過去一段時間經(jīng)歷了一輪產(chǎn)品為王的時代。記不記得當(dāng)年福特發(fā)明了黑顏色的車時？那時汽車只有黑色。福特說，“你可以選擇任何顏色，只要你選的顏色是黑色”。什么意思呢？意思是你有什么好挑的，這個車都賣成這個樣子了，你還選顏色。那是一個產(chǎn)品為王的時代。那是一個供小于求的時代。

可是這個好時代很快就過去了，供給很快就大于了需求。那怎么樣？這么多的品牌，這么多的同類的商品哪一個真正到了用戶手上？這個時候我們進(jìn)入了第二輪，傳遞價值變得非常重要了，渠道為王就出來了。

互聯(lián)網(wǎng)時代出來后呢？用戶為王。

比如今天我們在談這本書叫做《傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在踢門》。在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，如果我想把這個書想賣得好，是不是要把它放進(jìn)書店？

大的單體書店是西單圖書大廈，可以擺4萬冊圖書。我不但要放進(jìn)去，還要爭取正面給大家看；還要放到暢銷書架；如果弄一個書堆是不是賣得更好？每一樣都是資源，這個資源是不是稀缺的？不可能把每一本書都放在門口。這個時候是不是要跟書店搞好關(guān)系，說服他擱我這本書？書店是不是要選擇？消費(fèi)者所賦予書店權(quán)力做輪的篩選；放進(jìn)書店是第二輪的篩選；放到暢銷書架是做了第三輪篩選；第四輪是放到門口的書堆上。我們賦予西單一個極大的權(quán)力。

可是今天到了互聯(lián)網(wǎng)的時代，當(dāng)當(dāng)是不是理論上可以陳列無限的書？它的邊際成本接近于零。你在當(dāng)當(dāng)上買一本書，下面會出現(xiàn)“買過這本書的人同時也買過什么”。消費(fèi)者根據(jù)自己的購買行為在推薦。點開一本書之后下面有評分，三顆星或者四顆星，又幫助做了篩選。

所以今天我們面臨的時代，是用戶主權(quán)的時代，選擇權(quán)已經(jīng)不在渠道手上了，被完完全全交到了用戶手中。想了解更多的互聯(lián)網(wǎng)知識可以關(guān)注我們大連網(wǎng)站建設(shè)微信號：sz-shamofeng

04

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型意味著什么

我把一個企業(yè)的商業(yè)模式簡單的分解為兩種可能，一種可能是叫做創(chuàng)造價值，一種可能叫做傳遞價值。

今天海爾把一臺冰箱做出來，這個公司叫做創(chuàng)造價值類的企業(yè)，今天蘇寧賣掉一臺冰箱，就是一個傳遞價值類的企業(yè)。（這是簡單的一種分類，但是你跟我說蘇寧也增值了，我也同意。）而創(chuàng)造價值加上傳遞價值等于用戶價值。

今天這兩種企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)的時候采取策略完全不一樣。

傳遞價值的企業(yè)今天面臨互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)非常大，我們認(rèn)為挑戰(zhàn)大于機(jī)遇，這個時候采取的方法論跟創(chuàng)造價值的企業(yè)——機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，是完全不一樣的。

因為傳遞價值類的企業(yè)生存的基礎(chǔ)建立在信息不對稱之上?，F(xiàn)在信息變得越來越對稱了，對于他們來說，轉(zhuǎn)型是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。

對于創(chuàng)造價值的企業(yè)就不一樣了。創(chuàng)造價值的企業(yè)原來是受制于信息不對稱的。

比如說，每一個創(chuàng)造價值類的企業(yè)都希望做一個消費(fèi)者真正希望的產(chǎn)品，但是有的時候并不知道用戶喜歡什么。信息不對稱對于它來說不是一件好事。今天互聯(lián)網(wǎng)上信息變得越來越對稱、越來越暢通、距離越來越短之后，那些真正可以做好產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)終于可以直接把自己的產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手上了。

05

互聯(lián)網(wǎng)化有兩個截然不同的方向

一個方向叫做互聯(lián)網(wǎng)“＋”，就是對那些創(chuàng)造價值類的企業(yè)的它終于可以更加清楚的知道消費(fèi)者的需求，生產(chǎn)符合消費(fèi)者需要的那些產(chǎn)品出來。而對于傳遞價值的企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)“－”。我們用更高的技術(shù)手段，更有意思的商業(yè)模式在減掉原來認(rèn)為必要，但是今天可能不再必要的一些環(huán)節(jié)。

很多的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，說我們應(yīng)該怎么辦呢？我們應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？

對有一些機(jī)構(gòu)來說，幾乎是沒有辦法在原來的行業(yè)模式下轉(zhuǎn)型成功的，他唯有用新的效率來干掉原來的機(jī)構(gòu)，才可以獲得新生。而有一些企業(yè)可以在原有的基礎(chǔ)上做更好的產(chǎn)品。

用今天兩個很有意思的概念，微創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新來說。對于創(chuàng)造價值的企業(yè)今天要用的策略是微創(chuàng)新，不斷的做更好的產(chǎn)品，而對傳遞價值的企業(yè)我們覺得要用顛覆式創(chuàng)新，因為它原來的東西根本在今天就不行了。

今天很多傳統(tǒng)企業(yè)家問我“潤總你研究互聯(lián)網(wǎng)，能不能教我，怎么用互聯(lián)網(wǎng)的辦法保護(hù)我們原來的利益？”每一個企業(yè)家都是希望用新的辦法保護(hù)原來的事情，可是如果原來的事情基于信息不對稱的，這一塊不一定能保住。

如果你連這個都沒有意識到，我認(rèn)為整個轉(zhuǎn)型都是扭曲的，都在反清復(fù)明的人。很多傳統(tǒng)企業(yè)其實想問的是：“什么時候才能回到原來的那個時代？”“那個時代回不去了。”